นักลงทุนแนววีไอกลุ่มหนึ่งมักชอบพูดถึงและหาหุ้น turnaround ถ้าจะเขียนบทความมีมากมาย ตั้งแต่ อะไรที่เรียกว่า turnaround จริงๆ กับแบบปลอมๆ ที่หลายคนชอบบอกว่านี่คือหุ้น turnaround บางคนบอกว่า fundamental กำลังเปลี่ยนบ้างละ การมีกำไรกลับคืนมาในบางธุรกิจอาจไม่ใช่เรื่องของ fundamental change ก็ได้ครับ แค่เพียงตลาดฟื้นตามวัฏจักรราคาเท่านั้น หรือได้งานเข้ามาใหม่ แต่รูปแบบกลยุทธ์การแข่งขัน การดำเนินธุรกิจ หรือปัญหาเดิมๆ ไม่ได้รับการแก้ไขแท้จริง ไม่ช้าบริษัทนั้นก็จะเข้าวังวนเดิมอีก นี่คือเหตุผลหนึ่งที่จะเห็นว่าบัฟเฟตตไม่นิยมกล่าวถึงการลงทุนในหุ้น turnaround ธุรกิจที่กำลังจะล่มสลาย ส่วนใหญ่มีที่มาจากสาเหตุพื้นๆ ซึ่งคล้าย คลึงกัน เช่น ผู้บริหารไม่เก่ง หรือโกง หรือไม่ก็ควบคุมเรื่องเงินทองไม่ทั่วถึง บริหารนโยบายการเงินผิดพลาด ทำให้รั่วไหล เกิดการใช้เงินผิดประเภท หรือใช้จ่ายเกินตัว เป็นต้น
สาเหตุแห่งความถดถอย
ถ้ามาวิเคราะห์ถึง สาเหตุหลักแห่งความถดถอยของธุรกิจตามที่ Stuart Slatter รวบรวมจากกิจการในประเทศอังกฤษซึ่งคล้ายคลึงกับกิจการที่ต่างๆ และนำมาประยุกต์ใช้ในเมืองไทย สามารถจัดเป็นกลุ่มสำคัญๆ ได้ดังต่อไปนี้คือ
1. ผู้บริหารขาดความสามารถ
Carl Von Clausewitz เคยกล่าวไว้ในหนังสือ On War ว่า ความสามารถทางสติปัญญา ความมุ่งมั่น ตลอดจนคุณธรรมของผู้นำ มีความสำคัญมาก แม้แต่ซุนวู ก็กล่าวทำนองเดียวกันนี้มา ในทางธุรกิจก็เช่นกัน หากผู้นำหรือคณะผู้นำไร้ความสามารถ ขาดความรู้ความชำนาญในธุรกิจของบริษัท หรือขาดคุณธรรมในเชิงการจัดการ ไม่สามารถเป็นตัวอย่างในทางสร้างสรรค์ให้ลูกน้องได้แล้ว โอกาสที่ธุรกิจนั้นจะล้มเหลวก็มีสูง วอร์เรน บัฟเฟตต์ จะให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกในการลงทุนในกิจการใดกิจการหนึ่ง กิจการที่ผู้คณะบริหารละเลยไม่ใส่ใจต่อบริษัท เอาแต่หาผลประโยชน์ส่วนตัว หรือละเลย Core Business ของบริษัท ไปสนใจเรื่องเล็กเรื่องน้อย หรือเรื่องอื่นที่ไม่ใช่หัวใจสำคัญแห่งการอยู่รอดหรือเจริญเติบโตของกิจการ ก็อาจถึงการถดถอยในไม่ช้า ตัวอย่างในทำนองนี้ มีให้เห็นมากมายในแวดวงธุรกิจไทย
2. หละหลวมเรื่องเงินทองหรือการควบคุมภายใน
กิจการใดที่ระบบควบคุมทางการเงินไม่มีประสิทธิภาพ หรือระบบการตรวจสอบอ่อนแอโอกาสที่จะเกิดรั่วไหลก็มีสูง การรั่วไหลในที่นี้ มีทั้งตั้งใจโกง หรือไม่ได้ตั้งใจ เนื่องเพราะไม่มีระบบเตือนภัยทางการเงิน ระบบควบคุมต้นทุน (Costing systems) หรือระบบงบประมาณรวม (Budgetary Control) หลายบริษัทล้มเหลวเพราะปัญหาการทุจริตในองค์กร ที่เลวร้ายต่อนักลงทุนคือการฉ้อโกงของผู้บริหารและมีประวัติทำการตกแต่งตัวเลขทางบัญชี
3. การแข่งขันในอุตสาหกรรมสูงและรุนแรง
การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทั้งในแง่ของการตัดราคาและการแข่งกันพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริษัทที่อ่อนแอกว่าจะถดถอยลง กิจการที่ไม่เคยเจอการแข่งขันอย่างรุนแรงมาก่อน พอมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาในอุตสาหกรรม แล้วเปลี่ยนกฎเกณฑ์การแข่งขันใหม่อย่างรวดเร็ว ก็อาจทำให้กิจการเดิมนั้นปรับตัวไม่ทันจนถดถอยก็มี ตัวอย่างมีให้เห็นในธุรกิจค้าปลีกและห้างสรรพสินค้า ในสภาพแวดล้อมใหม่ของอุตสาหกรรมค้าปลีกไทยนั้น จะเห็นได้ว่ากลุ่มเซ็นทรัลเป็นผู้ที่อยู่รอด เพราะสามารถปรับตัวให้เข้ากับ Pattern ของการแข่งขันใหม่ได้ ด้วยการขยาย Line ของผลิตภัณฑ์ (ซึ่งแต่เดิมมุ่งเน้นเฉพาะห้างสรรพสินค้า) หรือใช้กลยุทธ์ขยายแบบ Horizontal strategies เพื่อต่อกรกับผู้เล่นหน้าใหม่ซึ่งถึงเวลานี้ก็ไม่ได้จำกัดเฉพาะซีพีแล้ว แต่รวมถึงคาร์ฟูร์ โลตัส และ แม็คโคร ฯลฯ
การปรับตัวของผู้ประกอบการเดิม ย่อมต้องอาศัยปัจจัยหลายประการถึงจะประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นทุน ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจแบบใหม่
ส่วน “สงครามราคา” นั้น ต้องทำโดยการควบคุมต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน พร้อมกับต้องพัฒนาความแตกต่างของสินค้าและบริการของตนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
4. ต้นทุนที่สูง
กิจการที่มีโครงสร้างต้นทุนสูงกว่าคู่แข่งขัน ย่อมเสียเปรียบ ในแง่การลงทุนที่เห็นชัดเจนคือมี gross margin ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทั่วไปของอุตสาหกรรม ซึ่งถ้าแก้ไขไม่ได้ ในระยะยาวแล้ว กิจการนั้น มักเข้าสู่ภาวะถดถอย เพราะต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด เนื่องจากต้องขายแพงกว่าคู่แข่ง หรือ ถ้าขายเท่ากัน กำไรก็จะลดลงเรื่อยๆ จนขาดทุนในที่สุด
โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่งขัน จะเกิดจากสาเหตุใหญ่ๆ 2 กลุ่ม กลุ่มแรกเพราะมี ค่าใช้จ่ายคงที่สูง เป็นสาเหตุที่แก้ไขได้ด้วยการเพิ่ม Economy of Scale ในการผลิต การควบคุมและลดส่วนที่ไม่จำเป็นลง ลดด้วยเทคนิคที่วิเคราะห์ ABM (Activity Based Management) และทักษะความชำนาญในการผลิตให้กับพนักงาน
สาเหตุกลุ่มที่สองซึ่งทำให้โครงสร้างต้นทุนสูงกว่าคู่แข่ง เป็นแบบถาวรที่ ปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ยาก หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Absolute cost disadvantages ส่วนนี้มาจากส่วนที่เป็น Variable Cost เช่น การที่คู่แข่งสามารถครอบครองแหล่งวัตถุดิบได้อย่างถาวร หรือการที่คู่แข่งสามารถจัดจ้างพนักงานค่าแรงทางตรงที่ค่าตัวถูก หรือการที่คู่แข่งเป็นเจ้าของครอบครองสูตร หรือ know-how การผลิต หรือการที่คู่แข่งได้เปรียบในเรื่องสถานที่ตั้งและการขนส่ง เป็นต้น หากกิจการต้องปะทะกับ คู่แข่งที่เหนือกว่าในเชิงต้นทุนแบบถาวรนี้ โอกาสที่เจ๊งก็มีสูง
นอกจากนั้น สาเหตุอื่นที่ทำให้โครงสร้างต้นทุนสูงกว่าคู่แข่งขันอาจเกิดเนื่องมาแต่ความไร้ประสิทธิภาพในการทำงานหรือความซับซ้อนของการจัดองค์กร หรือ สไตล์ของผู้บริหารเป็นแบบฟุ่มเฟือย หรือ บางทีก็อาจเป็นเพราะเพิ่งจะขยายไปสู่ธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ทำให้การเกื้อกูลในเชิงต้นทุนไม่มี (เรียกได้ว่ากลยุทธ์ขยายกิจการผิดพลาด ไม่เกิด synergy) หรือ บางทีกฎเกณฑ์ของรัฐบาลและกฎหมายบางอย่าง ก็อาจทำให้ต้นทุนของกิจการบางประเภทสูงกว่าคู่แข่งขันได้เช่นเดียวกัน สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นต้นเหตุของปัญหาความถดถอยของธุรกิจทั้งสิ้น
5. ผู้บริโภคเปลี่ยนรสนิยม
การเปลี่ยนแลงในรสนิยมลูกค้านี้ ทำให้บริษัทมีรายได้หายวับไปทันที ปกติหากการเปลี่ยนค่อยเป็นค่อยไป บริษัทอาจปรับตัวทันในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด สร้างตลาดกลุ่มใหม่ทดแทนกลุ่มเดิม แต่ในโลกปัจจุบัน ด้วยเทคโนโลยีและการสื่อสารที่กระจายข่าวอย่างกว้างขวางรวดเร็ว อาจเกิดการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมอย่างรวดเร็ว หากบริษัทปรับตัวไม่ทันก็จะได้รับผลกระทบสูง
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในปัจจุบัน คือการที่ผู้บริโภคในยุโรปปฏิเสธการกินอาหารแบบตัดต่อยีน (GMO Food) ก็ทำให้บริษัทอาหารทั่วโลกที่พึ่งเทคโนโลยีนี้กระเทือนอย่างแรง หรือ แม้แต่เจ้าแห่งฟาสต์ฟู้ด อย่าง McDonald ก็กำลังประสบปัญหา เนื่องเพราะคนรุ่นใหม่เริ่มมองว่าอาหารฟาสต์ฟู้ดไม่มีคุณค่าทางโภชนาการและเป็นภัยต่อสุขภาพ
หรืออย่างเมื่อไม่นานมานี้ Black Label ยังเป็นเหล้าที่ขายดีมาก แต่มาบัดนี้ ยอดขายของ Black Label ตกฮวบ เนื่องเพราะคนรุ่นใหม่ไม่นิยมดื่มวิสกี้อีกต่อไป พวกเขาหันไปดื่มวอดก้าหรือเตกิลากันแทน
ตัวอย่างที่ยกมา ล้วนเป็นสาเหตุของความถดถอยทางธุรกิจอันเนื่องมาแต่การเปลี่ยนแปลงรสนิยมของผู้บริโภคทั้งสิ้น
บางทีการเกิดสินค้าทดแทน ก็อาจทำให้ธุรกิจเดิมถดถอยได้เช่นกัน ตัวอย่างที่เห็นชัดในบ้านเราคือ การรับส่งโทรเลขและจดหมาย เพราะเมื่อมีคนคิดและให้บริการ E-mail ฟรีอย่างกว้างขวางทั่วถึง กิจการไปรษณีย์โทรเลขก็เกือบจะถึงกาลอวสาน หรืออย่างกรณี MP3 ก็ได้ทำให้ค่ายเพลงใหญ่ๆ จำนวนมาก ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์กันแบบขนานใหญ่
ดังนั้นต้องพิจารณาว่า พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคนั้น เกิดขึ้นแบบชั่วคราว หรือเป็นแบบถาวร เพราะถ้าเป็นแบบหลังแล้วละก็ปัญหาใหญ่กำลังมา
6. ความผันผวนของราคาวัตถุดิบ
ธุรกิจที่ต้องพึ่งพิงโดยตรง เช่นน้ำมันเป็นต้นทุนสำคัญในอุตสาหกรรมการบิน อุตสาหกรรมเดินเรือ
แม้บางทีไม่ใช่ต้นทุนผลิตโดยตรงแต่กระทบกับลูกค้า ดังเช่น บริษัทขนาดใหญ่ “สามยักษ์” (GE Ford และ Chrysler ของสหรัฐอเมริกาซึ่งมีการศึกษากันมากและใช้เป็นกรณีศึกษา ชี้ให้เห็นว่า แม้แต่กิจการยักษ์ใหญ่ยังถดถอยได้ เมื่อราคาสินค้าโภคภัณฑ์ผันผวน เนื่องเพราะ “สามยักษ์” ไม่ตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่หันมานิยมรถเล็กที่ประหยัดน้ำมันกว่า และราคาถูกกว่า ทำให้ค่ายรถที่จับจุด ถูกแย่งส่วนแบ่งตลาดไปได้อย่างรวดเร็ว (ค่ายรถญี่ปุ่น)
ตัวอย่างที่เห็นชัดในบ้านเรา ครั้งวิกฤตเศรษฐกิจรอบก่อน คือ เมื่ออัตราดอกเบี้ยสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว บริษัท Real Estate ก็ประสบปัญหาทันที ทั้งนี้เพราะอัตราดอกเบี้ยก็เป็นวัตถุดิบอย่างหนึ่งเช่นกัน ทั้งแง่ของบริษัทเอง และผู้บริโภค
หรืออย่างที่น้ำมันผันผวนรอบนี้ ก็ได้ทำให้บริษัทการบินไทย ขาดทุนอย่างมโหฬาร ในรอบปีที่ผ่านมา เป็นต้น
7. องค์กรขาดความสามัคคี หรือ Teamwork ที่ดี
ปัญหานี้แท้ที่จริงมาจากองค์กรที่ขาด organizational culture ที่ดี องค์กรที่มีแต่ความขัดแย้ง ผู้บริหารและพนักงานแบ่งเป็นฝักฝ่าย ตั้งป้อมต่อสู้กัน องค์กรนั้นก็ยากที่จะเจริญได้ องค์กรประเภทนี้ สุดท้ายแล้ว จะไม่เหลือคนดีมีความสามารถอยู่ ผู้บริหารและพนักงานที่มีอยู่ส่วนมาก จะไม่ใส่ความพยายามอย่างถึงที่สุด กระทั่งอาจจะเฉื่อยเนือย ทำงานไปวันๆ ตอบสนองต่อปัญหาช้า สุดท้ายก็จะสู้คู่แข่งไม่ได้ และถดถอยไปเอง ในตำราบริหารจึงมีเรื่องที่เรียนกันคือ Culture Building การสร้างวัฒนธรรมองค์กร
8. ลงทุนเกินตัว
ธุรกิจในประเทศไทยส่วนใหญ่มักลงทุนเกินตัว เมื่อเศรษฐกิจชะงักงัน ธุรกิจเหล่านี้จึงเจ๊งกันระนาว แม้แต่ยักษ์ใหญ่บางราย ยังต้องปลดคนงาน เบี้ยวหนี้ หรือถดถอยไปแบบหน้ามือเป็นหลังมือเลยก็มี เพราะฉะนั้น การลงทุนเกินตัวจึงเหมือนเหรียญสองด้าน หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดี โอกาสเติบโตอย่างก้าวกระโดดก็มี แต่ถ้าทุกอย่างไม่เป็นไปตามคาด ก็อาจนำความหายนะมาสู่กิจการได้เหมือนกัน ดังนั้นการลงทุนในธุรกิจที่ลงทุนสูงๆ มี ROI ต่ำๆ ก็ต้องมองไปข้างหน้าให้ชัดเจนอย่า bias ต้องประเมินภาพเศรษฐกิจทั้งในและต่างประเทศแบบยาวๆด้วย
9. ซื้อกิจการผิดพลาด
บางทีการขยายตัวด้วยการ Takeover คนอื่น ทำให้กิจการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่หากกระทำโดยไม่รอบคอบ การ Takeover นั้น อาจนำปัญหามาสู่บริษัทแม่ได้เหมือนกัน อย่างเช่นการประเมินเป้าหมายผิดพลาด ดันไปซื้อกิจการประเภท Loser หรือกิจการที่อ่อนแอเข้ามา กลายเป็นภาระต้องแบกแทนที่จะหนุน หรือการจ่ายซื้อแพงเกินไป ทำให้ ROA รวมบริษัทลดลง ก่อหนี้เกินตัวกลายเป็นภาระในระยะยาว
หรือบางที การจ่ายราคาซื้อกิจการอาจสูงมากเสียจนทำให้บริษัทแม่ซวนเซก็มีอยู่บ่อยๆ แต่ที่พบบ่อยมากกว่านั้น คือ ปัญหาอันเนื่องมาแต่การจัดการ หลังจากผนวกกิจการอื่นเข้ามาแล้ว เช่น วัฒนธรรมองค์กรเข้ากันไม่ได้ หรือผู้บริหารจัดสรรอำนาจกันไม่ลงตัว ฯลฯ เหล่านี้ย่อมทำให้ส่วนรวมถดถอยไปด้วยอย่างแน่นอน
10. นโยบายการเงินที่ผิดพลาด
นโยบายการเงินที่ผิดพลาดก็อาจเป็นที่มาแห่งความถดถอยได้เช่นเดียวกัน ที่พบบ่อยที่สุดก็คือการกู้หนี้ยืมสินเกินตัว หรือกู้ยืมเงินจากแหล่งนอกระบบที่อัตราดอกเบี้ยสูง หรือใช้เงินผิดประเภท เช่น กู้หนี้ระยะสั้นมาลงทุนระยะยาว เป็นต้น แม้แต่การกำหนดอัตราจ่ายปันผล ในทางกลับกัน นโยบายการเงินที่ Conservative เกินไป ก็อาจทำให้องค์กรเกิดปัญหาได้เหมือนกันคือขาดความคล่องตัวและเสียโอกาส
11. ทำการค้าขายเกินตัว
กิจการที่กำลังเติบโตส่วนใหญ่มักมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของยอดขาย แต่ละเลยในเรื่องกำไร หรือสภาพคล่อง (ทุนหมุนเวียน) บางทีการมองที่การเติบโตฝ่ายเดียว อาจทำให้อัตรากำไร (Margin)โดยรวมลดลง เพราะการขายเพิ่มก็ต้องลงทุนเพิ่มเป็นเงาตามตัว และอาจต้องเพิ่มจำนวนลูกค้าบางประเภทที่ไม่ทำให้บริษัทได้กำไร ทำให้กิจการเกิดปัญหาการเงินขึ้นได้
ทั้ง 11 ข้อคือสาเหตุหลักแห่งความถดถอยของธุรกิจตามที่ Stuart Slatter รวบรวมจากกิจการในประเทศอังกฤษ กว่าจะจบเรื่องสาเหตุก็เล่นเอาเหนื่อยเลยนะครับ ยาวหน่อยนะครับ แต่น่าจะให้มุมมองดีๆ ในการมองธุรกิจที่จะลงทุน
บริษัทจะ turn around ได้อย่างไร
เมื่อเราเรียนรู้สาเหตุกันแล้ว การที่จะพลิกฟื้นกิจการนั้น กลยุทธ์การพลิกฟื้นกิจการกลับมาใหม่ ที่เรียกว่าการ turnaround นั้นต้องทำอะไรบ้างจึงจะเกิดการพลิกฟื้นกิจการขึ้นอย่างแท้จริง
1. เปลี่ยนผู้นำ
ในสถานการณ์ที่ต้องพลิกฟื้นกิจการหรือ Turnaround Situation ส่วนใหญ่ มักต้องมีการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูงเสมอ ทั้งนี้ เพราะผู้บริหารเดิมมักเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้กิจการเกิดปัญหาชะงักงันหรือถดถอย ไม่ว่าจะเกิดจากการโกง ความไร้ประสิทธิภาพในการบริหารงาน หรือการขาดวิสัยทัศน์ก็ตามที แต่บางทีก็มีเหมือนกันที่แม้ความถดถอยขององค์กรนั้นเกิดจากปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ ทว่า ผู้บริหารก็ถูกเปลี่ยนอยู่ดี
ผู้บริหารใหม่ที่จะเข้ามาเป็น Turnaround Manager นั้น ไม่จำเป็นต้องอยู่ในแวดวงอุตสาหกรรมเดียวกันก็ได้ อย่างกรณีของไอบีเอ็มที่ตกต่ำอย่างหนักในช่วงปี 1990-1996 คณะกรรมการสรรหาก็ต้องตัดสินใจว่าจ้าง ลู เกิร์ตสเนอร์ จาก RJR NABISCO ซึ่งเป็นกิจการอาหาร เข้ามาเป็นซีอีโอแทน และเมื่อเวลาผ่านไป ก็พิสูจน์แล้วว่า เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะเกิร์ตสเนอร์มาพร้อมกับกระบวนทัศน์ในการสร้างความมั่งคั่งให้กับไอบีเอ็มในรูปแบบใหม่ พร้อมกับความคิดแหวกแนวต่างๆ ที่คนในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ด้วยกันยากจะคิดออก
การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารนั้น บางทีก็ต้องเปลี่ยนกัน “ทั้งคณะ” หรือทั้งทีม เพื่อแก้ปัญหาอย่างเบ็ดเสร็จ และป้องกันปัญหาหาใหม่ที่อาจเกิดขึ้นหรือปัญหาเดิมๆจะวกกลับมาอีก และลดจากความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารกลุ่มใหม่กับกลุ่มเดิมหากกลุ่มเดิมยังอยู่บางคน
ในทางปฏิบัติ การเปลี่ยนทีมบริหาร ต้องเริ่มจากหา “หัว” หรือ Chief Executive Officer ให้ได้เสียก่อน เพื่อให้หัวนั้นไปหาทีมของเขาเอง
2. คุมเข้มเรื่องการเงิน ปรับโครงสร้างทุน หรืออาจปรับโครงสร้างหนี้
หลังเปลี่ยนผู้บริหารชุดใหม่แล้ว กลยุทธ์แรกที่นิยมนำมาใช้ในการพลิกฟื้นกิจการคือ “การเข้มงวดทางการเงิน” การเข้มงวดเรื่องการเงิน มิได้หมายความว่า บริษัทจะไม่ใช้จ่ายเงิน แต่หมายถึง ความเข้มงวดในการตรวจสอบและการให้ความสำคัญกับข้อมูลทางการเงิน เพื่อป้องกันการรั่วไหล ทั้งทางด้านรายได้ที่ต้องติดตามเก็บเงินให้ได้ตามเป้าภายในระยะเวลาที่กำหนด และทางด้านรายจ่ายที่ต้องใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ
โดยทั่วไปแล้ว ในระยะแรก ผู้บริหารชุดใหม่จะต้องลงมาเล่นเองในเรื่องเงินทอง โดยการรวมศูนย์นโยบายการเงินเข้ามาไว้ที่ส่วนกลาง เพราะยิ่งเป็นกิจการใหญ่ที่มีบริษัทลูกจำนวนมาก โอกาสที่จะควบคุมไม่ถึงก็มีสูง
ส่วนการปรับโครงสร้างหนี้ เหมาะสำหรับกิจการที่ยังมีอนาคตดี แต่ประสบปัญหาเพราะมีหนี้สินเกินพอดี หรือใช้เงินผิดประเภท เช่น กู้เงินระยะสั้นมาลงทุนในโครงการที่ต้องอาศัยเวลานานกว่าจะคืนทุน หรือกู้เงินนอกระบบที่มีอัตราดอกเบี้ยสูงเกินควร เป็นต้น
3. ปรับโครงสร้างองค์กรและธุรกิจใหม่
การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่เพื่อให้รองรับกับแนวคิดหรือกระบวนทัศน์ใหม่เป็นเรื่องที่ต้องทำ และพร้อมกันนี้ ก็อาจมีการปรับบุคลากรทั้งระบบใหม่ โดยมีจุดหมายที่การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งเพื่อบรรจุตามโครงสร้างใหม่ ซึ่งถ้าบุคลากรข้างในคุณสมบัติไม่ตรง ก็ต้องหามาจากข้างนอก
พร้อมกันนี้ ก็อาจทำการกระจายอำนาจไปยังหน่วยบริหารย่อยต่างๆ เพื่อเตรียมบุกอีกรอบ
กระจายอำนาจ คือการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจการตัดสินใจ ในเชิงการบริหาร ส่วนนโยบายการเงินนั้น ส่วนใหญ่จะถูกควบคุมไว้ที่ส่วนกลางเหมือนเดิมระยะหนึ่งก่อน
4. การหาตลาดใหม่
หลังจากปรับองค์กรใหม่แล้ว ก็ถึงคราวที่จะต้องรุกทางด้านการตลาดกันอย่างจริงจัง ในกระบวนการกำหนดแผนการตลาดเชิงยุทธ์ หรือ Marketing Strategy นั้น จะต้องประเมินตลาด คู่แข่งขัน และ ทรัพยากรไปพร้อมกัน การหาตลาดใหม่ และการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ เป็นเรื่องจำเป็นสำหรับการฟื้นฟูกิจการ
5. ยกระดับการตลาดหรือพัฒนาตลาด
การยกระดับการตลาด นับเป็นมิติหนึ่งของกลยุทธ์การฟื้นฟูกิจการ การยกระดับที่ว่านี้ ต้องยกระดับทั้ง Value Chain ตั้งแต่กระบวนการวางแผน การตั้งเป้าหมาย การกำหนดกลยุทธ์ของแต่ละผลิตภัณฑ์ ยุทธวิธีที่จะใช้ในแต่ละช่วง ไปจนถึงการควบคุมให้ได้ผลในเชิงปฏิบัติ
6. เลือกเฟ้นและมุ่งเน้นการเข้าซื้อกิจการ
บางทีการเข้าซื้อกิจการอื่นอาจเป็นทางเลือกที่ดีในการพลิกฟื้นสถานะขององค์กรที่กำลังถดถอย กลยุทธ์แบบนี้ การซื้อกิจการ อาจเป็นการซื้อข้ามอุตสาหกรรม เช่น กิจการ บุหรี่ในสหรัฐอเมริกา เมื่อเริ่มรู้ตัวว่า ธุรกิจบุหรี่นั้น อิ่มตัวแล้ว เพราะคนรุ่นใหม่สูบบุหรี่น้อยลง อีกทั้งกระแสรักสุขภาพที่กำลังมาแรงมาก หากปล่อยแบบนี้ ในอนาคตเขาจะแย่ จึงหาทางแก้ลำโดยการเข้าซื้อกิจการอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับบุหรี่ (เช่นธุรกิจอาหาร) โดยหวังว่าจะสามารถยึดกิจการนั้นเป็นหลักในอนาคต เมื่อบุหรี่ถดถอยไป เป็นต้น แต่การเลือกกลยุทธ์นี้ต้องมองวิเคราะห์ให้รอบด้าน เพราะอาจกลายเป็นซ้ำเติมบริษัทก็ได้
บางทีเราเรียกกลยุทธ์แบบนี้ว่า End-game Strategy หรือ “กลยุทธ์ทิ้งทวนธุรกิจ”
7. การตัดสินทรัพย์ขายทอดตลาด หรือ Devestment
การตัดสินทรัพย์ขายทอดตลาด หรือ Devestment ก็สามารถนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ในการพลิกฟื้นกิจการได้เช่นกัน โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์นี้ จะใช้ร่วมกับกลยุทธ์แบบอื่น เช่น การลดต้นทุน หรือการลงทุนเพิ่มในกิจการหลัก เพราะสินทรัพย์ที่ถูกตัดขาย จะเป็นสินทรัพย์ที่มิใช่ Core Business หรือ ธุรกิจหลักของกิจการ
8. การลงทุนเพิ่ม
การลงทุนเพิ่มในภาวะถดถอย ควรเป็นไปเพื่อการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ หรือ เข้าสู่ตลาดใหม่ หรือ เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งหวังให้เป็น “อนาคตใหม่” ของกิจการ
การลงทุนในภาวะถดถอย ต้องมีข้อมูลที่แน่ชัด เพราะในภาวะถดถอยนั้น ทุกคนจะเสียกำลังใจ และมองอะไรในแง่ร้ายไปหมด ผู้บริหารจึงต้องหนักแน่นและสร้างความมั่นใจในหมู่ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นมาก ดังนั้น ผู้บริหารที่เชื่อในแนวทางนี้ ต้องมีความมุ่งมั่นสูงมาก เพราะเป็นการดำเนินกลยุทธ์แบบ “ฝืนจิตวิทยา” ของคนส่วนใหญ่ในองค์กร
การลงทุนในบริษัทที่เป็น turnaround นั้นควรพิจารณาว่ามีลักษณะที่ปรับองค์กรชัดเจนใน 8 ประเด็นดังกล่าวหรือไม่ยิ่งมากข้อยิ่งดีเพราะนั่นคือการพลิกฟื้นที่ชัดเจนและค่อนข้างมั่นคง หากดูแต่กำไรอย่างเดียวอาจได้หุ้นที่ฟืันหลอกหรือขึ้นหลอกได้
[1]https://www.facebook.com/sanpong.limthamrongkul/posts/10202266060831368?stream_ref=10
[2]https://www.facebook.com/sanpong.limthamrongkul/posts/10202266247956046?stream_ref=10
ไม่มีความคิดเห็น :
แสดงความคิดเห็น
สงสัยอะไรถามได้ครับผม